Como promover cambios sin irse a pique

“Oí decir que van a vender la empresa”, “Dicen que van a reducir
personal”, o “Sabías que van a traer un nuevo gerente general?” son los
rumores que empiezan a correr en una empresa cuando se acerca un proceso
de cambio. Las fusiones, adquisiciones, privatizaciones,
reestructuraciones, reingenierías o “rightsizings” llevan a que estas
situaciones de rumores y temores se vuelvan algo común en nuestras
empresas.

Encarar de forma adecuada estos procesos y lograr cumplir las metas
trazadas no es tan fácil como generalmente se quiere creer cuando se
toma la decisión de implementar un cambio. Un proceso de
reestructuración mal conducido puede traerle a las personas, de forma
general, más angustia que esperanza, así como hacer que el sueño de
mejora, crecimiento o progreso se convierta en una pesadilla para la
organización y sobretodo para el conductor del proceso.

Si tomamos en cuenta que todo cambio genera mucha preocupación e
incertidumbre y que la mayoría de las personas está “programada” para
considerar el cambio como algo negativo y amenazante al asociarlo a
sentimientos de pérdida. La manera como conduce sus procesos de cambio
y comunica sus objetivos involucrando a sus empleados en el proceso,
resulta crucial para los resultados que desea alcanzar la empresa.

Cuando se efectúa una reestructuración, los líderes de una organización
y sus consultores expertos se concentran casi totalmente en planificar
el trabajo, los procesos, los sistemas y toda la parte formal de la
estructura de la organización. El 95% del tiempo, la atención y los
recursos se van en la parte “hard” del proceso de cambio, donde además
casi todo lo que debe hacerse es urgente.

La mayoría de los procesos de cambio se conducen prestándole poca o
ninguna asistencia a las personas que, por lo demás, nunca son tema
urgente pero si muy importante, pese a ser considerada la parte “soft”
de la empresa e incluso algunos la consideran un área de interés
únicamente del gerente de recursos humanos. Muchos gerentes de línea
olvidan que una organización es, a fin de cuentas, un conjunto de
individuos que deben querer alinearse a un único objetivo común, con un
buen nivel de compromiso y motivación, ideas claras de metas de corto y
largo plazo y sobretodo con confianza en sus líderes.

Trampas

Quienes se dedican como nosotros a la asesoría de programas de cambio
y/o reestructuración, con énfasis en cuidar el respeto, la dignidad y el
compromiso de las personas durante la transición, sabemos que cualquier
proceso mal conducido puede generar pérdida de credibilidad en relación
con la organización y sus directivos, aniquilando la lealtad, el
compromiso y la confianza de su personal.

Si las personas se dan cuenta que falta honestidad, y que no hay un
interés por nada mas que por temas de organización o dinero, las cosas
pueden complicarse sobremanera. Y las crisis por graves que sean no
deben ser asumidas como excusas para ignorar los valores que toda
empresa predica en tiempo de calma, reaccionando solo frente al corto
plazo.

Las crisis no dan licencia para olvidar los temas de moral y compromiso,
ya que será luego nuestra misma gente la que tendrá la ardua tarea de
llevar a la organización adelante, lograr que sobreviva y ojalá se
reposicione.

Otras organizaciones se atascan tanto en resolver los problemas que los
cambios generan, que parecen olvidar que el cambio (sea una
reestructuración o reducción de personal) es solo un medio para lograr
un fin mayor. Y como no se toma en cuenta a la gente, normalmente ese
fin mayor no se cumple; ni los objetivos del cambio ni las metas del
negocio y todo vuelve a empezar.

Lo que hemos aprendido en DBM en más de 30 años de experiencia, es que
muchas veces, pasada la fase crítica del proceso, no se alcanzan los
objetivos iniciales como, por ejemplo, el aumento de eficiencias o la
reducción de costos. La gente que queda en las organizaciones siente
ademas que tiene mas trabajo que antes y que hay menos gente para
hacerlo, y que ademas cualquier dia tambien le toca a ellos verse
afectados directamente por las decisiones gerenciales en un ambiente
incierto e inseguro.

Es posible que, en un determinado momento, las personas trabajen aún más
que antes para no entrar en la “lista negra”, sin embargo, al mismo
tiempo estarán tan preocupados con su situación, que pueden incluso
emplear, según estadísticas de los expertos, hasta tres horas y media
cada dia en conjeturar sobre su futuro, redactando su curriculum vitae y
llamando a headhunters. O, pasan el tiempo simplemente, escuchando
rumores y “correos de brujas” y haciendo elucubraciones de todo tipo
sobre lo que va suceder, cuando va a pasar y porqué.

Es entonces que, también según los expertos, hasta el 25% de los
talentos más valiosos empiezan a retirarse de la empresa, cansados de la
incertidumbre y el malestar de la desconfianza, y los que permanecen no
mejoran más, aferrándose a lo conocido y estable y deteniendo el avance
de la organización. Vivir para ver. Le suena conocido?

El secreto es tener sentido común y respeto

Qué es un programa de cambio bien conducido?

Se trata de programas que le ofrecen a las personas lo necesario para
que puedan volver a sentirse integradas y “reenganchadas” en la
organización, conducidos por líderes conscientes de la importancia de su
rol y entrenados para cumplirlo a cabalidad.

Es esencial que todos los empleados comprendan el proceso de cambio, que
lo razonen, que comprendan la nueva estructura, las nuevas metas de
corto y largo plazo y ser informados muy claramente las nuevas reglas de
juego, y disponer de tiempo y espacio para probarlas.

Para “reenganchar” a las personas debemos poder validar sus emociones
frente a los cambios y generar sistemas de información y comunicaciones
que aminoren la incertidumbre. Es claro que a ningún gerente le gusta
tener que lidiar con temas tan espinosos como las emociones de su
personal, menos cuando no se sienten preparados para hacerlo o incluso
no comprenden bien a que se refieren. Pero lidiar con las emociones
frente al cambio y la transición es tarea ineludible de líderes.

Quién es el más afectado? Los que permanecen o los que salen de la
organización?
Depende. Si el que sale tiene programas de apoyo adecuados, en sentido
general, tendrá más oportunidades de hacerse empleable para el resto de
la vida. Esas personas acaban por comprender que su carrera y su nivel
de contribución son su mejor negocio y que deben planificarlo para
poder mejorar, aportar y venderse” en el mercado. Si los que quedan
reciben apoyo cercano de sus líderes y entrenamiento para comprender su
responsabilidad para agregar valor cada dia de la semana, cumplir con la
nuevas metas y además “ven” el impacto positivo de esta nueva actitud en
sus propias carreras, serán menos afectados.

Debemos informar que “Vamos a despedir tantas personas” o que ” Vamos a
transferir tantos empleados del departamento A para el B” aun si esas
informaciones son consideradas estratégicas?
Si, es conveniente, siempre que el objetivo sea lograr que los
individuos vuelvan a sentirse comprometidos con la empresa y tengan una
idea clara de la nueva estructura. Las personas tienen que saber lo que
se espera de ellas, lo que va a suceder, qué colegas serán afectados,
cómo será la nueva organización. Cualquier proceso de cambio fracasará
si no se les da a las personas las herramientas necesarias para que se
integren nuevamente en la organización. Además, nada destruye la
confianza como la falta de honestidad gerencial al ocultar información o
mentir directamente frente a inquietudes del personal. Los empleados
que son tratados como adultos dignos de confianza y leales que merecen
nuestro respeto en todo momento, así se comportarán.

Qué tiempo puede demorar el proceso de integrarse nuevamente en la
empresa?
En caso de una fusión, demora normalmente entre uno y dos años, hasta
que la organización funcione como un equipo unido. Sin embargo, eso es
mucho tiempo. En la actualidad no se le puede dar todo ese tiempo a la
competencia, ni darle la espalda al mercado o al cliente. Se requiere
de acciones asertivas y decididas frente a temas de personas. Y para
eso es crítico actuar con data real y no solo con estimaciones a priori
de como anda la moral, las actitudes y creencias de nuestros equipos y
el liderazgo de los jefes.

Qué resulta más traumático en los despidos?
Existen varias maneras de enfrentar un proceso de reducción de
personal. La más nociva de todas es el despido “homeopático”, o sea,
según las necesidades de caja. Un proceso de ese tipo destruye la
empresa, pues todos los días los empleados estarán esperando que los
llamen y sean despedidos. Los buenos, ciertamente comienzan a recibir
ofertas de fuera y los menos eficientes se quedan paralizados. Esta es
la mejor forma de sangrar una empresa.

Los famosos exámenes al personal también destruyen la confianza de los
que son lanzados al mercado con el estigma de “jalado”, reduciendo
considerablemente sus posibilidades de recolocación en el mercado
laboral, haciendo evidente además, que la organización ha servido a sus
clientes y a su mercado durante mucho tiempo con gente que hoy tacha de
incapaz.

Hacer los despidos de una sola vez resuelve todos los problemas?
Hay empresas que optan por hacerlo de un golpe, pero si el cambio no se
administra profesionalmente, ofreciendo apoyo tanto a los que salen como
a los que permanecen, la organización estará tan sacudida que la
productividad baja y, como la empresa no alcanza sus metas de reducción
de costos ni de productividad o eficiencia, estará obligada a reducir
personal nuevamente.

Ya que las empresas no pueden ni deben ofrecer empleos de por vida a
cambio de lealtad como en el antiguo paradigma de la relación laboral,
deben establecer un compromiso de empleabilidad con su personal. Este
compromiso establece las condiciones para que los empleados puedan
mantenerse empleables dentro de la organización via oportunidades de
desarrollo y capacitación, y nuevos aprendizajes, a niveles competitivos
de mercado, estableciendo que si la empresa ya no puede continuar
ofreciendo empleo, ayudar al empleado a conseguir otro fuera de la
empresa.

Con cuánto tiempo de antelación se debe comunicar a una persona su
desvinculación de la empresa?

Cuanto antes, mejor. Lo ideal es avisarle con tres meses de antelación,
porque, de esa forma, tendrán tiempo suficiente de asimilar el impacto y
comenzar a prepararse para entrar de nuevo en el mercado. En sentido
general, es más fácil que una persona consiga trabajo mientras esta
empleada.

También creemos que es mucho más respetuoso avisar antes que decir “A
partir de hoy usted está despedido”, pues este golpe no es solo
violento, sino que, principalmente, hiere el amor propio y la dignidad
al sentirse “corridos” de la empresa. Muchos dudan de usar este enfoque
ya que esperan que las persona se tornen desleales, flojas o incluso
inmorales, atentando contra los recursos o la seguridad de la empresa,
como revancha frente al anuncio de despido.

La experiencia demuestra que quien nunca tuvo un mal comportamiento y es
tratado con respeto e informado correctamente de la situación, no
cambiará su modelo básico de conducta ni su accionar profesional. Mejor
aun si pueden empezar a recibir ayudas para la recolocación y para
comprender temas fundamentales como la importancia de las
recomendaciones para su carrera, especialmente recordando que la memoria
es corta y está en función de las experiencias más recientes. Respeto a
las personas, a su dignidad y autoestima son la clave para promover
cambios y obtener resultados organizacionales y humanos. Y no cuestan
más.

Fuente: Revista Gerencia de IPAE/02-06-1999